Клиенты не уходят, хлопнув дверью. Они не пишут гневных писем, не требуют книгу жалоб. Они просто перестают отвечать. Не продлевают контракт. Выбирают другого — и даже не объясняют почему.
Компания смотрит на отчёт по оттоку и видит проценты. А должна видеть имена.
Verizon — один из крупнейших телекоммуникационных операторов США, компания с десятками миллиардов долларов выручки и примерно 147 миллионами беспроводных розничных подключений. Её имя десятилетиями было тесно связано с качеством и надёжностью мобильной сети: Verizon участвовал в развёртывании национальной 4G LTE-сети, одним из первых запустил мобильную 5G-сеть в США и неоднократно получал высокие оценки за качество связи.
Именно поэтому происходившее с компанией особенно интересно. Можно быть технологическим гигантом с одной из самых известных сетей страны — и всё равно начать терять связь с собственным клиентом.
К моменту прихода Дэна Шулмана в Verizon компания уже несколько лет сталкивалась с ростом оттока и усиливающимся конкурентным давлением. Сам Шулман позже говорил предельно жёстко: компания теряла клиентов, теряла уверенность и должна была перестать воспринимать это как нормальное положение вещей.
Новый CEO, до этого девять лет руководивший PayPal, увидел проблему глубже отдельных тарифов или технологий. Verizon десятилетиями гордился качеством своей сети, но одной технологической силы оказалось недостаточно. Компании предстояло перенести центр тяжести с собственного продукта на клиента.
Инженерная гордость сама по себе ещё не создаёт клиентской ценности. Можно продолжать совершенствовать то, чем компания привыкла гордиться, и одновременно всё хуже понимать, за что клиент готов платить.
Компания смотрит на отчёт по оттоку и видит проценты. А должна видеть имена.
Verizon — один из крупнейших телекоммуникационных операторов США, компания с десятками миллиардов долларов выручки и примерно 147 миллионами беспроводных розничных подключений. Её имя десятилетиями было тесно связано с качеством и надёжностью мобильной сети: Verizon участвовал в развёртывании национальной 4G LTE-сети, одним из первых запустил мобильную 5G-сеть в США и неоднократно получал высокие оценки за качество связи.
Именно поэтому происходившее с компанией особенно интересно. Можно быть технологическим гигантом с одной из самых известных сетей страны — и всё равно начать терять связь с собственным клиентом.
К моменту прихода Дэна Шулмана в Verizon компания уже несколько лет сталкивалась с ростом оттока и усиливающимся конкурентным давлением. Сам Шулман позже говорил предельно жёстко: компания теряла клиентов, теряла уверенность и должна была перестать воспринимать это как нормальное положение вещей.
Новый CEO, до этого девять лет руководивший PayPal, увидел проблему глубже отдельных тарифов или технологий. Verizon десятилетиями гордился качеством своей сети, но одной технологической силы оказалось недостаточно. Компании предстояло перенести центр тяжести с собственного продукта на клиента.
Инженерная гордость сама по себе ещё не создаёт клиентской ценности. Можно продолжать совершенствовать то, чем компания привыкла гордиться, и одновременно всё хуже понимать, за что клиент готов платить.
Принцип, который стоит повесить над входом
Шулман сформулировал правило, которое действительно стоило бы повесить над входом во многие компании:
«Мы не будем повышать цену, не предложив реальной ценности».
Звучит почти очевидно. Но посмотрите, как часто бизнес повышает цену совсем по другой логике: выросли издержки, подорожала логистика, изменился курс, увеличился фонд оплаты труда.
Для компании это реальные причины. Но клиенту важна не причина роста ваших расходов. Ему важно, что изменилось для него.
Когда цена растёт, а воспринимаемая ценность остаётся прежней, компания фактически предлагает клиенту оплатить собственное изменение экономики бизнеса.
Клиент это чувствует. Не обязательно формулирует именно так и совсем не обязательно уходит в тот же день. Сначала он начинает внимательнее смотреть на счёт. Потом — сравнивать альтернативы. А когда появляется предложение, которое кажется ему более справедливым или понятным, — уходит.
Тихо.
Именно поэтому повышение цены без новой ценности опасно не сегодняшней реакцией клиента, а тем, что незаметно готовит его завтрашний уход.
«Мы не будем повышать цену, не предложив реальной ценности».
Звучит почти очевидно. Но посмотрите, как часто бизнес повышает цену совсем по другой логике: выросли издержки, подорожала логистика, изменился курс, увеличился фонд оплаты труда.
Для компании это реальные причины. Но клиенту важна не причина роста ваших расходов. Ему важно, что изменилось для него.
Когда цена растёт, а воспринимаемая ценность остаётся прежней, компания фактически предлагает клиенту оплатить собственное изменение экономики бизнеса.
Клиент это чувствует. Не обязательно формулирует именно так и совсем не обязательно уходит в тот же день. Сначала он начинает внимательнее смотреть на счёт. Потом — сравнивать альтернативы. А когда появляется предложение, которое кажется ему более справедливым или понятным, — уходит.
Тихо.
Именно поэтому повышение цены без новой ценности опасно не сегодняшней реакцией клиента, а тем, что незаметно готовит его завтрашний уход.
Фидуциарный парадокс
На первый взгляд здесь возникает противоречие.
Руководитель крупной компании обязан думать не только о клиентах, но и об интересах акционеров — о выручке, прибыли, стоимости бизнеса и отдаче на вложенный капитал. Именно отсюда и слово «фидуциарный»: речь об обязанности руководства действовать в интересах тех, кто доверил компании свой капитал.
И вот здесь появляется парадокс.
Что выгоднее акционеру — взять с клиента больше денег сегодня или сделать так, чтобы он продолжал приносить деньги компании завтра?
Повышение цены выглядит вполне рациональным способом улучшить финансовый результат. Новый тариф вступил в силу — средний доход с клиента вырос. В отчёте всё прекрасно.
Но если за новой ценой клиент не увидел новой ценности, вместе с доходом начинает расти и другая величина — его готовность уйти.
И тогда решение, принятое вроде бы в интересах акционеров, постепенно начинает работать против их интересов.
Компания получает несколько дополнительных рублей или долларов сегодня, но рискует потерять всю будущую ценность отношений с клиентом. Затем ей приходится тратить деньги на привлечение нового человека, делать ему скидку, оплачивать маркетинг и снова завоёвывать доверие, которое у прежнего клиента уже было.
В этом и состоит фидуциарный парадокс: иногда лучший способ защитить деньги акционера — отказаться от возможности немедленно взять больше денег с клиента.
Поэтому клиентоцентричность здесь вовсе не благотворительность и не корпоративная сентиментальность. Это вполне жёсткая финансовая логика.
Настоящая дисциплина начинается с вопроса:
Что конкретно клиент получит за новый ценник?
Если убедительного ответа нет, компания не столько проверяет новую цену, сколько проверяет, сколько клиент ещё готов терпеть.
И он обязательно ответит.
Только чаще всего не словами — поведением.
Молча.
Самое опасное в тихом уходе клиента — компания может заметить его решение значительно позже, чем он сам его принял.
Руководитель крупной компании обязан думать не только о клиентах, но и об интересах акционеров — о выручке, прибыли, стоимости бизнеса и отдаче на вложенный капитал. Именно отсюда и слово «фидуциарный»: речь об обязанности руководства действовать в интересах тех, кто доверил компании свой капитал.
И вот здесь появляется парадокс.
Что выгоднее акционеру — взять с клиента больше денег сегодня или сделать так, чтобы он продолжал приносить деньги компании завтра?
Повышение цены выглядит вполне рациональным способом улучшить финансовый результат. Новый тариф вступил в силу — средний доход с клиента вырос. В отчёте всё прекрасно.
Но если за новой ценой клиент не увидел новой ценности, вместе с доходом начинает расти и другая величина — его готовность уйти.
И тогда решение, принятое вроде бы в интересах акционеров, постепенно начинает работать против их интересов.
Компания получает несколько дополнительных рублей или долларов сегодня, но рискует потерять всю будущую ценность отношений с клиентом. Затем ей приходится тратить деньги на привлечение нового человека, делать ему скидку, оплачивать маркетинг и снова завоёвывать доверие, которое у прежнего клиента уже было.
В этом и состоит фидуциарный парадокс: иногда лучший способ защитить деньги акционера — отказаться от возможности немедленно взять больше денег с клиента.
Поэтому клиентоцентричность здесь вовсе не благотворительность и не корпоративная сентиментальность. Это вполне жёсткая финансовая логика.
Настоящая дисциплина начинается с вопроса:
Что конкретно клиент получит за новый ценник?
Если убедительного ответа нет, компания не столько проверяет новую цену, сколько проверяет, сколько клиент ещё готов терпеть.
И он обязательно ответит.
Только чаще всего не словами — поведением.
Молча.
Самое опасное в тихом уходе клиента — компания может заметить его решение значительно позже, чем он сам его принял.
У каждого клиента есть имя
В Verizon запустили инициативу Every Customer Has a Name — «У каждого клиента есть имя».
На слух — почти лозунг для плаката в корпоративном коридоре. Но за ним стоит довольно жёсткая управленческая мысль: компания начинает терять клиента задолго до того, как увидит его в отчёте об оттоке.
Подумайте, как устроено большинство крупных компаний. Клиент постепенно превращается в номер договора, строку в CRM, сегмент или часть агрегированного показателя. Руководство видит средний чек, конверсию, NPS, churn, количество обращений.
Всё правильно. Без цифр бизнесом не управляют.
Проблема начинается тогда, когда за цифрами перестают видеть человека, который принимает решение — остаться или уйти.
Поэтому вопрос «У каждого клиента есть имя» на практике выглядит совсем не романтично.
Когда человек приходит в магазин — сколько он ждёт?
Когда открывает счёт — понимает ли, за что платит?
Когда звонит в поддержку — его проблему решают или начинают путешествие по внутренней структуре компании?
Когда тариф становится дороже — может ли он понять, какую дополнительную ценность получил?
Клиенты часто «увольняют» компании не потому, что однажды произошло что-то катастрофическое. Гораздо опаснее другое — систематическое ощущение, что для компании ты не человек, а ещё одна единица в потоке.
И здесь уважение к клиенту — вовсе не улыбка оператора и не фраза «мы ценим каждого клиента» на сайте.
Уважение — это когда человеку понятна цена. Когда его время не считают бесплатным. Когда проблему решают, а не переадресуют. Когда правила написаны для клиента, а не для удобства внутренней структуры.
Особенно важным это становится там, где продукты конкурентов всё меньше отличаются друг от друга. Если клиент может получить сопоставимую связь, банковскую услугу, страховку или сервис в нескольких компаниях, само качество отношений становится частью продукта.
И тогда уважение перестаёт быть красивой ценностью из корпоративной презентации.
Оно становится экономическим фактором удержания клиента.
На слух — почти лозунг для плаката в корпоративном коридоре. Но за ним стоит довольно жёсткая управленческая мысль: компания начинает терять клиента задолго до того, как увидит его в отчёте об оттоке.
Подумайте, как устроено большинство крупных компаний. Клиент постепенно превращается в номер договора, строку в CRM, сегмент или часть агрегированного показателя. Руководство видит средний чек, конверсию, NPS, churn, количество обращений.
Всё правильно. Без цифр бизнесом не управляют.
Проблема начинается тогда, когда за цифрами перестают видеть человека, который принимает решение — остаться или уйти.
Поэтому вопрос «У каждого клиента есть имя» на практике выглядит совсем не романтично.
Когда человек приходит в магазин — сколько он ждёт?
Когда открывает счёт — понимает ли, за что платит?
Когда звонит в поддержку — его проблему решают или начинают путешествие по внутренней структуре компании?
Когда тариф становится дороже — может ли он понять, какую дополнительную ценность получил?
Клиенты часто «увольняют» компании не потому, что однажды произошло что-то катастрофическое. Гораздо опаснее другое — систематическое ощущение, что для компании ты не человек, а ещё одна единица в потоке.
И здесь уважение к клиенту — вовсе не улыбка оператора и не фраза «мы ценим каждого клиента» на сайте.
Уважение — это когда человеку понятна цена. Когда его время не считают бесплатным. Когда проблему решают, а не переадресуют. Когда правила написаны для клиента, а не для удобства внутренней структуры.
Особенно важным это становится там, где продукты конкурентов всё меньше отличаются друг от друга. Если клиент может получить сопоставимую связь, банковскую услугу, страховку или сервис в нескольких компаниях, само качество отношений становится частью продукта.
И тогда уважение перестаёт быть красивой ценностью из корпоративной презентации.
Оно становится экономическим фактором удержания клиента.
Формула, от которой не спрятаться
Есть наблюдение, которое Шулман сформулировал почти как закон физики:
«Когда темп внешних изменений быстрее темпа внутренних — вы отстаёте».
Для клиентского бизнеса это особенно неприятная формула. Потому что компания сравнивает себя с собой вчерашней, а клиент — совсем не обязательно с вашим прямым конкурентом.
Он сравнивает удобство вашего приложения с лучшим приложением, которым пользуется. Скорость ответа поддержки — с самым быстрым сервисом, который встречал. Простоту оплаты — с той компанией, где покупка занимает два движения пальцем.
Клиентские ожидания путешествуют между отраслями гораздо быстрее, чем компании успевают перестраивать собственные процессы.
Поэтому фраза «наш сервис за последние три года не стал хуже» на самом деле ничего не гарантирует. Если за эти три года ожидания клиента выросли, а вы остались на прежнем уровне, относительно рынка вы уже движетесь назад.
Именно в эту ловушку легко попасть компании, которая исторически сильна в одном качестве продукта.
Verizon десятилетиями делал ставку на сеть — покрытие, надёжность, технологическое лидерство. Но по мере того как базовое качество связи у крупнейших операторов становилось всё более сопоставимым, клиент начинал замечать то, что раньше мог прощать: сложность тарифов, обслуживание, счета, поддержку, удобство взаимодействия.
Компания может продолжать побеждать по собственным внутренним метрикам и одновременно проигрывать там, где голосует клиент.
Причём голосует он не в анкете. Он голосует деньгами — и возможностью однажды отнести их другому.
«Когда темп внешних изменений быстрее темпа внутренних — вы отстаёте».
Для клиентского бизнеса это особенно неприятная формула. Потому что компания сравнивает себя с собой вчерашней, а клиент — совсем не обязательно с вашим прямым конкурентом.
Он сравнивает удобство вашего приложения с лучшим приложением, которым пользуется. Скорость ответа поддержки — с самым быстрым сервисом, который встречал. Простоту оплаты — с той компанией, где покупка занимает два движения пальцем.
Клиентские ожидания путешествуют между отраслями гораздо быстрее, чем компании успевают перестраивать собственные процессы.
Поэтому фраза «наш сервис за последние три года не стал хуже» на самом деле ничего не гарантирует. Если за эти три года ожидания клиента выросли, а вы остались на прежнем уровне, относительно рынка вы уже движетесь назад.
Именно в эту ловушку легко попасть компании, которая исторически сильна в одном качестве продукта.
Verizon десятилетиями делал ставку на сеть — покрытие, надёжность, технологическое лидерство. Но по мере того как базовое качество связи у крупнейших операторов становилось всё более сопоставимым, клиент начинал замечать то, что раньше мог прощать: сложность тарифов, обслуживание, счета, поддержку, удобство взаимодействия.
Компания может продолжать побеждать по собственным внутренним метрикам и одновременно проигрывать там, где голосует клиент.
Причём голосует он не в анкете. Он голосует деньгами — и возможностью однажды отнести их другому.
Честность без слайдов
Разворот начался не с новой презентации о ценностях. Шулман пошёл с другого конца — с признания реальности.
Он говорил с сотрудниками без привычной корпоративной упаковки: мы проигрываем, и делать вид, что всё в порядке, больше нельзя.
В этом есть важная управленческая деталь. Сотрудники обычно знают о проблемах компании гораздо раньше, чем руководство решается назвать их вслух. Они видят недовольных клиентов, странные процессы, решения, которые не работают, и инициативы, в которые уже никто особенно не верит.
Поэтому честное признание проблемы для команды часто становится не шоком, а разрешением наконец обсуждать то, что все и так видят.
Но одной честностью трансформацию не проведёшь. Verizon объявил о масштабном сокращении — более 13 тысяч сотрудников. Шулман объяснял эту меру необходимостью снизить затраты и высвободить ресурсы для инвестиций в рост и клиентский опыт.
И вот здесь появляется важная граница между настоящей трансформацией и обычным сокращением расходов.
Если компания говорит, что сокращает издержки ради клиента, высвободившиеся деньги действительно должны вернуться к клиенту — в сервис, продукт, технологии, понятность тарифов, скорость решения проблем.
Иначе сотрудники увидят совсем другую картину: людей стало меньше, нагрузка выросла, клиенту лучше не стало, а сверху всё это назвали трансформацией.
Такие вещи организация считывает удивительно быстро.
Поэтому после жёсткого решения руководству недостаточно объяснить, почему пришлось что-то отнять. Нужно показать, что компания смогла построить на освободившемся ресурсе.
Только тогда сокращение затрат становится частью стратегии.
В противном случае это просто более красивое название экономии.
Он говорил с сотрудниками без привычной корпоративной упаковки: мы проигрываем, и делать вид, что всё в порядке, больше нельзя.
В этом есть важная управленческая деталь. Сотрудники обычно знают о проблемах компании гораздо раньше, чем руководство решается назвать их вслух. Они видят недовольных клиентов, странные процессы, решения, которые не работают, и инициативы, в которые уже никто особенно не верит.
Поэтому честное признание проблемы для команды часто становится не шоком, а разрешением наконец обсуждать то, что все и так видят.
Но одной честностью трансформацию не проведёшь. Verizon объявил о масштабном сокращении — более 13 тысяч сотрудников. Шулман объяснял эту меру необходимостью снизить затраты и высвободить ресурсы для инвестиций в рост и клиентский опыт.
И вот здесь появляется важная граница между настоящей трансформацией и обычным сокращением расходов.
Если компания говорит, что сокращает издержки ради клиента, высвободившиеся деньги действительно должны вернуться к клиенту — в сервис, продукт, технологии, понятность тарифов, скорость решения проблем.
Иначе сотрудники увидят совсем другую картину: людей стало меньше, нагрузка выросла, клиенту лучше не стало, а сверху всё это назвали трансформацией.
Такие вещи организация считывает удивительно быстро.
Поэтому после жёсткого решения руководству недостаточно объяснить, почему пришлось что-то отнять. Нужно показать, что компания смогла построить на освободившемся ресурсе.
Только тогда сокращение затрат становится частью стратегии.
В противном случае это просто более красивое название экономии.
Клиенты увольняют тихо
Клиенты не всегда уходят со скандалом. Они не обязательно пишут гневный отзыв или требуют соединить их с директором. Они просто перестают брать трубку. Не продлевают договор. Реже покупают. А однажды молча выбирают другого.
Поэтому один из самых опасных вопросов для руководителя звучит не «сколько клиентов мы потеряли?», а:
«В какой момент мы перестали давать им достаточно причин остаться?»
Иногда ответ находится в цене. Иногда — в сервисе. Иногда — в процессах, которые внутри компании кажутся совершенно нормальными, а для клиента давно превратились в полосу препятствий.
Особенно опасно, когда каждое подразделение исправно выполняет свои показатели, но никто не смотрит на компанию глазами человека, который проходит через неё целиком. Продажи продали, логистика доставила, поддержка закрыла обращение, финансы выставили счёт — а клиент почему-то больше не хочет возвращаться.
Клиентский опыт ломается не обязательно в одном большом месте. Чаще он рассыпается в десятке маленьких, каждое из которых внутри компании кажется несущественным.
На проектах по стратегии и развитию бизнес-процессов мы как раз ищем такие разрывы: где компания считает, что создаёт ценность, а клиент её уже не замечает; где внутренне оправданное повышение цены перестало быть понятным снаружи; где удобство подразделений незаметно стало важнее удобства клиента.
Потому что клиентоцентричность начинается не с лозунга «клиент для нас на первом месте».
Она начинается с гораздо более неприятного вопроса:
если завтра клиент решит нас уволить — поймём ли мы, почему он это сделал?
Поэтому один из самых опасных вопросов для руководителя звучит не «сколько клиентов мы потеряли?», а:
«В какой момент мы перестали давать им достаточно причин остаться?»
Иногда ответ находится в цене. Иногда — в сервисе. Иногда — в процессах, которые внутри компании кажутся совершенно нормальными, а для клиента давно превратились в полосу препятствий.
Особенно опасно, когда каждое подразделение исправно выполняет свои показатели, но никто не смотрит на компанию глазами человека, который проходит через неё целиком. Продажи продали, логистика доставила, поддержка закрыла обращение, финансы выставили счёт — а клиент почему-то больше не хочет возвращаться.
Клиентский опыт ломается не обязательно в одном большом месте. Чаще он рассыпается в десятке маленьких, каждое из которых внутри компании кажется несущественным.
На проектах по стратегии и развитию бизнес-процессов мы как раз ищем такие разрывы: где компания считает, что создаёт ценность, а клиент её уже не замечает; где внутренне оправданное повышение цены перестало быть понятным снаружи; где удобство подразделений незаметно стало важнее удобства клиента.
Потому что клиентоцентричность начинается не с лозунга «клиент для нас на первом месте».
Она начинается с гораздо более неприятного вопроса:
если завтра клиент решит нас уволить — поймём ли мы, почему он это сделал?
