Вы нанимаете сильного человека. Портфолио впечатляет, на собеседовании он легко говорит о рынке, идеи звучат свежо. Проходит полгода — и начинается знакомая путаница: то ли человек оказался слабее, чем казалось, то ли команда его не приняла, то ли у него нет нужных связей, то ли рынок просто не заметил то, чем внутри компании все успели восхититься.
Проблема в том, что креативных и инновационных сотрудников мы часто оцениваем слишком узко. Смотрим на прошлые проекты, иногда — на харизму, гораздо реже — на то, как человек встроен в профессиональную среду. А потом удивляемся, почему сильный кандидат не даёт ожидаемого результата.
Недавняя статья Harvard Business Review, основанная на пятнадцати годах данных о более чем 4200 музыкантах и сотнях лейблов, предлагает полезную оптику: смотреть не на абстрактный «талант», а на сочетание трёх видов капитала — коммерческого результата, профессиональных связей и признания среды.
Для бизнеса это интереснее обычного вопроса «талантлив ли человек?», потому что заставляет разбираться, за счёт чего именно он способен быть сильным.
Проблема в том, что креативных и инновационных сотрудников мы часто оцениваем слишком узко. Смотрим на прошлые проекты, иногда — на харизму, гораздо реже — на то, как человек встроен в профессиональную среду. А потом удивляемся, почему сильный кандидат не даёт ожидаемого результата.
Недавняя статья Harvard Business Review, основанная на пятнадцати годах данных о более чем 4200 музыкантах и сотнях лейблов, предлагает полезную оптику: смотреть не на абстрактный «талант», а на сочетание трёх видов капитала — коммерческого результата, профессиональных связей и признания среды.
Для бизнеса это интереснее обычного вопроса «талантлив ли человек?», потому что заставляет разбираться, за счёт чего именно он способен быть сильным.
Портфолио показывает только часть картины
Коммерческий капитал заметнее всего: что человек уже сделал, какие проекты довёл до результата, что продал, запустил или улучшил. Его удобно положить на стол в виде кейсов и цифр, поэтому при найме именно он получает больше всего внимания.
Но рядом есть ещё два слоя. Социальный капитал — это люди и профессиональные круги, до которых кандидат действительно может дотянуться, а не количество контактов в телефоне. Культурный капитал — профессиональная легитимность: считают ли его мнение весомым внутри отрасли, рекомендуют ли коллеги, готовы ли сильные специалисты связывать с ним своё имя.
Эти три вещи вовсе не обязаны идти вместе. Можно быть прекрасным исполнителем и почти не иметь сети. Можно пользоваться уважением профессионального сообщества, но плохо превращать идеи в коммерческий результат. А можно знать половину рынка и пока не доказать, что за знакомствами стоит собственная сила.
Поэтому фраза «нам нужен сильный креативщик» слишком расплывчата. Какой именно силы не хватает бизнесу — результата, доступа к новым людям или профессионального авторитета?
Но рядом есть ещё два слоя. Социальный капитал — это люди и профессиональные круги, до которых кандидат действительно может дотянуться, а не количество контактов в телефоне. Культурный капитал — профессиональная легитимность: считают ли его мнение весомым внутри отрасли, рекомендуют ли коллеги, готовы ли сильные специалисты связывать с ним своё имя.
Эти три вещи вовсе не обязаны идти вместе. Можно быть прекрасным исполнителем и почти не иметь сети. Можно пользоваться уважением профессионального сообщества, но плохо превращать идеи в коммерческий результат. А можно знать половину рынка и пока не доказать, что за знакомствами стоит собственная сила.
Поэтому фраза «нам нужен сильный креативщик» слишком расплывчата. Какой именно силы не хватает бизнесу — результата, доступа к новым людям или профессионального авторитета?
Иногда талант растёт не от курса, а от соседства
Самая любопытная часть исследования касается совместной работы. Менее известные музыканты, выходившие в коллаборации с сильными артистами, получали заметный прирост внимания по сравнению со своими сольными релизами. Авторы HBR делают из этого практический вывод: развитие таланта происходит не только через обучение, но и через правильно подобранные проекты и партнёрства.
В компании механизм очень похож, хотя мы редко считаем его отдельным управленческим инструментом.
Представьте сильного продуктового менеджера, который отлично понимает клиента, но почти не знаком с людьми за пределами своей отрасли. Очередной курс по нетворкингу может дать ему несколько полезных приёмов. Совместный проект с руководителем развития из соседнего рынка даст другое: доступ к новой сети, другим контекстам и другой логике переговоров.
Или молодой дизайнер технически силён, но его идеи внутри компании постоянно воспринимают как слишком смелые. Работа рядом с признанным отраслевым экспертом может дать ему не новые навыки, а право быть услышанным — тот вид профессионального доверия, который трудно получить одной хорошей презентацией.
Вот почему развитие не всегда выглядит как обучение. Иногда самый ценный ресурс человека находится у того, рядом с кем вы его поставили.
В компании механизм очень похож, хотя мы редко считаем его отдельным управленческим инструментом.
Представьте сильного продуктового менеджера, который отлично понимает клиента, но почти не знаком с людьми за пределами своей отрасли. Очередной курс по нетворкингу может дать ему несколько полезных приёмов. Совместный проект с руководителем развития из соседнего рынка даст другое: доступ к новой сети, другим контекстам и другой логике переговоров.
Или молодой дизайнер технически силён, но его идеи внутри компании постоянно воспринимают как слишком смелые. Работа рядом с признанным отраслевым экспертом может дать ему не новые навыки, а право быть услышанным — тот вид профессионального доверия, который трудно получить одной хорошей презентацией.
Вот почему развитие не всегда выглядит как обучение. Иногда самый ценный ресурс человека находится у того, рядом с кем вы его поставили.
Слишком похожие команды удобны, но не всегда полезны
Исследование показывает и ещё одну интересную вещь: творческий результат не обязательно лучше там, где партнёры максимально похожи. Некоторые различия между музыкантами усиливали эффект сотрудничества, тогда как близость музыкального стиля сама по себе не гарантировала преимущества.
Для бизнеса это не рецепт «смешивайте максимально разных людей», а хороший повод проверить нашу любовь к знакомому. При найме «в культуру» руководитель легко выбирает человека, с которым приятно разговаривать, который знает те же компании, читает тех же авторов и быстро понимает внутренние шутки.
Это создаёт ощущение совместимости, хотя иногда перед нами всего лишь отсутствие полезного трения.
Человек из другой отрасли может задать вопрос, который внутри компании давно перестали задавать. Специалист с другим кругом принесёт не только идеи, но и связи, способы работы и иной профессиональный авторитет.
Конечно, различия несут и риск конфликта, поэтому задача руководителя — не устроить кадровый фейерверк, а понимать, что именно один человек должен добавить другому.
Для бизнеса это не рецепт «смешивайте максимально разных людей», а хороший повод проверить нашу любовь к знакомому. При найме «в культуру» руководитель легко выбирает человека, с которым приятно разговаривать, который знает те же компании, читает тех же авторов и быстро понимает внутренние шутки.
Это создаёт ощущение совместимости, хотя иногда перед нами всего лишь отсутствие полезного трения.
Человек из другой отрасли может задать вопрос, который внутри компании давно перестали задавать. Специалист с другим кругом принесёт не только идеи, но и связи, способы работы и иной профессиональный авторитет.
Конечно, различия несут и риск конфликта, поэтому задача руководителя — не устроить кадровый фейерверк, а понимать, что именно один человек должен добавить другому.
Нанимать стоит не «талант», а недостающую силу
Я бы поэтому начинала оценку кандидата не с общего впечатления «наш — не наш», а с попытки понять, на чём стоит его профессиональная сила. Что он уже умеет превращать в результат? Какие люди и сообщества ему доступны? Кто в профессиональной среде действительно ценит его работу?
Три ответа редко будут одинаково сильными, и это нормально. Гораздо полезнее увидеть дефицит заранее, чем потом объяснять провал «неудачной адаптацией».
Если у человека есть результат, но нет сети, можно ли поставить его в проект с тем, у кого такая сеть уже есть? Если профессиональный авторитет высок, а коммерческого опыта мало, поможет ли рядом сильный операционный руководитель?
Если молодой специалист пока не собрал громких кейсов, но быстро притягивает сильных людей и получает признание среды, возможно, перед вами не слабый кандидат, а актив, который ещё не успел конвертироваться в привычные показатели.
Так найм перестаёт быть попыткой угадать готовую звезду и становится проектированием среды, в которой сильные стороны человека могут дать результат.
Три ответа редко будут одинаково сильными, и это нормально. Гораздо полезнее увидеть дефицит заранее, чем потом объяснять провал «неудачной адаптацией».
Если у человека есть результат, но нет сети, можно ли поставить его в проект с тем, у кого такая сеть уже есть? Если профессиональный авторитет высок, а коммерческого опыта мало, поможет ли рядом сильный операционный руководитель?
Если молодой специалист пока не собрал громких кейсов, но быстро притягивает сильных людей и получает признание среды, возможно, перед вами не слабый кандидат, а актив, который ещё не успел конвертироваться в привычные показатели.
Так найм перестаёт быть попыткой угадать готовую звезду и становится проектированием среды, в которой сильные стороны человека могут дать результат.
Звёзд не только находят
С креативными ролями всё равно останется неопределённость. Нельзя превратить найм дизайнера, продуктового визионера или руководителя инноваций в расчёт станка по паспорту.
Поэтому разумнее не искать магическую формулу безошибочного выбора, а снижать цену ошибки: давать людям ограниченные совместные проекты, проверять новые пары и смотреть, что происходит не только с результатом, но и со связями, доверием и качеством идей.
Именно в этом исследование HBR для меня особенно полезно. Оно переносит фокус с вопроса «как найти талант?» на другой: «какие условия позволят этому таланту вырасти?»
Менеджер влияет на карьерную траекторию не только оффером, но и тем, с кем человек будет работать, какие задачи получит и чей профессиональный капитал сможет перенять.
Если компания видит только то, что кандидат принёс с собой на собеседование, она действительно играет в лотерею. Если понимает, какая сила у него уже есть, какой не хватает и через какую работу её можно нарастить, появляется возможность управлять развитием, а не ждать чуда.
Иногда звезда появляется не потому, что вы однажды безошибочно разглядели её по портфолио. А потому, что после найма поставили человека туда, где его сильные стороны смогли стать заметными, признанными и коммерчески полезными.
Поэтому разумнее не искать магическую формулу безошибочного выбора, а снижать цену ошибки: давать людям ограниченные совместные проекты, проверять новые пары и смотреть, что происходит не только с результатом, но и со связями, доверием и качеством идей.
Именно в этом исследование HBR для меня особенно полезно. Оно переносит фокус с вопроса «как найти талант?» на другой: «какие условия позволят этому таланту вырасти?»
Менеджер влияет на карьерную траекторию не только оффером, но и тем, с кем человек будет работать, какие задачи получит и чей профессиональный капитал сможет перенять.
Если компания видит только то, что кандидат принёс с собой на собеседование, она действительно играет в лотерею. Если понимает, какая сила у него уже есть, какой не хватает и через какую работу её можно нарастить, появляется возможность управлять развитием, а не ждать чуда.
Иногда звезда появляется не потому, что вы однажды безошибочно разглядели её по портфолио. А потому, что после найма поставили человека туда, где его сильные стороны смогли стать заметными, признанными и коммерчески полезными.
